Zagłębiając się w literaturę przedmiotu, wpisy w mediach społecznościowych, artykuły w prasie branżowej, a także słuchając relacji kadry zarządzającej, można pokusić się o stwierdzenie, że procesy związane z pełnieniem funkcji kierowniczych w organizacjach, czyli związanych z szeroko pojętym zarządzaniem zasobami ludzkimi, byłyby znacznie łatwiejsze, gdyby nie sytuacje konfliktowe.
Jednakże wiadomym jest, że konflikty i spory stale i niezmiennie występują we wszystkich społecznościach i we wszystkich relacjach międzyludzkich, a współczesne podejście do zarządzania uznaje, że konflikty w organizacji są nieuniknione i często bardzo pożądane. Eksperci stwierdzają nawet, że konflikty są stałym elementem charakterystycznym dla relacji międzyludzkich.
Dlaczego więc organizacje dość rzadko w swojej kulturze organizacyjnej stosują dobre praktyki związane z kwestiami rozwiązywania konfliktów?
Czy jeśli w firmie pojawia się konflikt to oznacza, że jest ona źle zarządzana?
Przez wiele lat dominował pogląd, dotyczący spojrzenia na zjawisko konfliktu, który nazwano tradycyjnym, według którego uważano, że konflikt w miejscu pracy jest sygnałem tego, że w organizacji zachodzą niepokojące zjawiska. Dodatkowo konfliktom przypisywano pejoratywne znaczenie, a badania które taki wniosek potwierdzały prowadzone były przez Daniela Barlyne’a w 1960r.; Michaela Argyle’a w 1983r.[1]. Uważano, że kadra kierownicza, która zarządzała zespołem zaobserwowała konflikt powinna jak najszybciej go wyeliminować, bowiem zaistnienie konfliktu uwarunkowane jest błędami w zarządzaniu zespołem. Dopiero późniejsze publikacje m.in. Rogera Fishera, Williama Ury’ego i Bruce’a Pattona z 1981r. z zakresu badania istoty konfliktów doprowadziły do zmiany tych poglądów i wysnucie przekonania, że jeśli konflikty w miejscu pracy są konstruktywnie rozwiązywane to przyczynić się mogą do rozwoju, pogłębienia stosunków międzyludzkich i do poprawienia efektywności organizacji. Można zatem uznać, że konflikt nie jest niebezpieczny, lecz niebezpieczne jest błędne nim pokierowanie i wybór nieodpowiedniej metody jego rozwiązania.
Jerry B. Harvey w swojej koncepcji o zarządzaniu zgodą w organizacjach, opisuje sytuację, którą nazywano paradoksem zgody lub paradoksem Abilane’a. Jest to sytuacja, gdy zaistnieje powszechna zgoda (jednomyślność) wszystkich członków grupy co do podjęcia jakiejś decyzji, którą każdy z członków grupy uważa za złą, ale sądzi, że pozostali członkowie danej grupy chcą jej podjęcia. Taka sytuacja powinna być ostrzeżeniem dla osoby decyzyjnej. Często bowiem w organizacjach podczas wdrażania nowego projektu, podczas swobodnych rozmów, członkowie grupy projektowej wyrażają się pozytywnie o nowej inicjatywie, ale również zauważają i rozważają możliwe zagrożenia i problemy. Jednakże podczas oficjalnego spotkania, na którym ważą się losy wcielenia w życie projektu, członkowie zespołu wyrażają tylko entuzjazm i zadowolenie. W rezultacie czego możliwym jest, że podejmuje się błędne decyzje, które mogą okazać się katastrofalne nawet dla dalszego istnienia danej organizacji. Zaistnienie konfliktu w takiej sytuacji może być pomocne, gdy członkowie danej grupy, organizacji ulegli paradoksowi zgody.
Co w takiej sytuacji można zrobić? Jak pokierować konfliktem by przysłużył się on organizacji? Jak dać każdej ze stron swobodę w wyrażaniu opinii i pomysłów?
Można w takiej sytuacji skorzystać z mediacji, która jest w literaturze światowej oraz polskiej najszerzej opisaną i coraz powszechniej stosowaną metodą ingerencji w konflikt, a przez ekspertów zaliczana jest do procesów dających najlepsze rezultaty. Bowiem jak zauważają Wojciech Haman i Jerzy Gut- „to nie konflikt jest źródłem nieporozumień i walki między ludźmi, lecz sposób jego rozstrzygania”.
Mediacje same w sobie są „miękkim” procesem rozwiązywania sporów, opartym na szczerej rozmowie, w którym poróżnionym konfliktem stronom towarzyszy bezstronna osoba trzecia, czyli mediator[2]. Wypracowywanie przez strony w procesie mediacji porozumienia, daje stronom wręcz niespotykaną przy zastosowaniu innych metod rozwiązywania sporów satysfakcję w wielu wymiarach. Strony konfliktu zawierając porozumienie, które pogodzi ich dążenia w sposób optymalny, mogą odczuwać sytuację „podwójnego zwycięstwa”, co oznacza, że każda ze stron mogłaby czuć się zwycięzcą, coś zyskując, a nie tracąc niczego. Owe poczucie satysfakcji z rozwiązanego sporu, którego żadna ze stron nie postrzega jako straty i rezygnacji ze swoich dążeń czy potrzeb, jest szczególnie doniosłe na gruncie konfliktów mających miejsce w pracy.
[1] Bargiel-Matusiewicz K., Negocjacje i mediacje, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, 2010, s. 37.
[2] Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów, Wrocław: Wydawnictwo Bez Maski, 2015, s. 206.
Dodaj komentarz